对于大多数成长型企业来说，市场营销只有一个功能，那就是吸引、获取、提升、保留和赢回客户。如果您认为这是五个功能，您就有可能创建一个零碎的营销操作。而如果处理正确，它们将是客户生命周期连续体中的连接步骤。

在这五个连续的步骤中，营销只能控制第一步。最后四个步骤需要与销售团队协作。销售和营销作为公司的两个较大的收入贡献部门，协同工作定义了一种共生关系，需要协调策略、集成流程、技术和成功措施。销售和市场营销是分开的，但相互协作，并为了同步实现公司收入增长的重要目标。

解决销售与营销协作问题很重要
目前，大多数营销和销售团队是不协同的：

Forrester的一项名为“掌握收入增长的分析机制”的调查和报告表明：只有30%的营销人员认为营销和销售目标是一致的。

Aberdeen研究证实了这些发现，并报告说“超过80%的B2B组织在销售和市场活动之间缺乏协同作用。”

此外，SiriusDecisions 的一项调查发现，58%的营销和销售运营领导者将他们的销售和营销协同定位为“很差”。这种不协同导致了更少的线索，收入流失，销售周期更长，管道更小，销售赢得率更低和整体收入下降。

根据IDC的数据，“B2B公司无法将销售和营销的成本控制在年收入的10%左右或更少”。

 

销售和市场营销缺乏协作主要源于以下几个问题：

1.糟糕或疏远的关系。现在很多公司都存在着潜在的销售和营销文化摩擦，阻碍了跨部门的信赖和合作。在这些公司中，营销人员暗示销售人员是工作较少、收入较高的人，或者销售人员暗示营销人员是工作较少、收入较高的人。

2.源于定义不清的角色和跨部门的贡献。由于销售和市场营销在衡量活动和目标时常常面临着几乎相反的挑战，这一问题会进一步恶化。营销活动很容易报告，但营销结果很难衡量。相比之下，销售活动很难衡量，但销售结果(收入)很容易报告。

3.他们的目标也有不同的范围，跨越了不同的时间线。销售主要集中在这个月或这个季度。在这段时间里，他们坚持不懈地完成交易。市场营销主要集中在下一季度及以后，市场营销是前瞻性的——监控市场动向、客户人口结构和改变买方行为——所有这些都旨在为公司的发展定位，提升品牌，并使公司的价值主张与买方需求保持一致。我们需要销售资源来完成本季度的交易，也需要营销资源来获得下季度的销售线索。

 

4.他们的客户焦点也不同。销售关注的是单个客户，擅长建立一对一的关系，并与买家建立个人关系。而营销关注的是细分市场。擅长于一对多的通信、自动化流程和收集数据，以提高与更多数量客户的相关性。

如果两者销售和市场营销不能协作，并为共同的收入目标做出贡献，两者都不太可能成功，而且都可能成为公司的问题领域。而解决这个问题会带来巨大的、可持续的回报。

协作的价值和回报
市场营销和销售的协同一致肯定会减少跨部门员工之间的摩擦，改善整个客户购买周期的客户体验。虽然这些目标至关重要，但需要更多可衡量的目标来证明这一协作具有可预测的回报。以下是一些有助于证明这一点的研究观点。

1.SeriusDecisions建议，当销售和市场营销相协同一致时，公司能在三年内实现24%的快速增长和27%的利润增长。

 

2.市场营销学教授也对这一课题做了大量的研究，并报告说，紧密结合的销售和营销组织可以提高36%的客户保留率和38%的销售赢得率。

 

3.Aberdeen Group的研究报告展示了协同和不协同的市场营销和销售组织之间的可衡量的差异：实现销售与市场营销紧密结合的企业，协同的团队实现配额业绩同比增长97% (8.36% Vs. 4.25%)，并且协同的团队实现了3.4倍的快速销售周期（0.88 Vs. 0.26%）。

大多数销售和市场领导者都知道他们需要协作，但很少人知道该如何来实现这一点。下面怡海软件介绍一个经过验证的销售和市场营销协作框架，这是一个使用了十多年的5步流程

第一步：规划
协作从联合规划开始。SeriusDecisions报告称，“只有14%的受访者表示，他们的组织拥有完整的销售和营销规划流程。”规划应首先认识到对方的业绩衡量标准和优先事项。明确的认识将揭示共同的和相互依赖的目标。一旦确定了目标，每个小组就可以制定计划、预算、报告和定期审查点。

共同的和相互依赖的目标也可以通过共同的激励措施得到加强。当市场营销和销售激励薪酬与共同目标挂钩时，协作和支持会显著改善。在大多数情况下，一个团队不可能成功，另一个团队也不可能，因为这意味着这两个团队不符合共同的成功标准或公司的主要成功标准(收入)。

第二步：整合销售管道
营销人员通常管理一个线索管道，从获取到新的线索开始，到线索转换为销售结束。销售通常管理一个销售管道，从合格的线索开始，以销售的赢得或失败告终。将两个部分的管道合并到一个集成的销售漏斗中，创建一个闭环循环，能提高销售收入的速度、可见性和可预测性。

 

通过端到端集成的管道，销售和营销领导者可以更好地衡量、建模和操纵周期中的任何因素，从而对销售转化率、客户获取以及对营收的结果产生影响并实现可预测性。事实上，只有有了一个整合的销售管道，管理者才能真正理解销售周期过程的任一阶段并进行调整以影响收入绩效。

一个集成的管道还可以确定销售阶段和转换点。虽然当销售线索达到“销售就绪”分数时，市场营销将把线索分配给销售，但这不再是线性交接，从而减轻了一方的责任。

当潜在客户停滞不前时，即使在分配到销售部门之后，市场营销部门也可以推荐消息，活动，优惠，其他参与或行动来诱导这些线索重新参与，或者回收那些采取行动后依然无动于衷的线索。集成漏斗允许任何一方在线索停滞不前、转化率下降或速度减慢时诱导采取下一步行动。然而，需要一个定义良好的线索管理流程以协同的方式做到这一点。

第三步：有效的线索管理过程
关于如何创建一个线索管理过程，下面是基本步骤。

1.定义或细化线索管理流程。该流程必须说明潜在客户如何通过整合销售管道取得进展。管道阶段和顺序必须清晰。当然，并不是所有的线索都会依次经过每个阶段，但所有的线索都必须分阶段跟踪，这样我们才能衡量进展并采取行动。

 

2.客观地定义“销售就绪”的潜在客户。销售团队更看重线索质量而不是数量。明确重点能提高销售效率和胜率。市场营销必须与销售合作，以便就“销售就绪”的潜在客户达成共同定义。初始定义只是一个起点，应该根据经验和结果定期更新。

 

3.培养合格的线索。大多数线索都处于研究和跟踪的初级阶段。转发不合格的销售线索不仅会惹恼买家，还让销售代表感到沮丧，并导致经常被引用的一句话“营销线索太糟了”。这也会导致线索遗漏，由于销售属性可能大部分线索的质量都比较低，因此无法及时或根本不跟进所有的线索。培育活动将通过市场教育和类似的沟通内容培养潜在客户，使他们对你们公司和产品有一定的了解，逐步构建信任，使客户在产生购买产品的想法时有可能选择你，成为“销售就绪”的客户。

 

4.考虑销售开发代表(SDR)资格认证，有时被称为内部销售。他们识别、鉴定或确认潜在客户。他们在电话沟通中吸引潜在客户，并提供人工验证，证明得分为“销售就绪”的潜在客户确实是“销售就绪”的，并应将其转发给销售人员进行销售周期追踪，从而实现销售关闭。SDR显著提高了销售线索的质量，SDR团队可以向市场或销售报告。

 

5.只转发“销售就绪”的线索给销售。培育活动将根据用户参与度来确定线索评分情况。使用线索评分来触发从市场到销售的自动线索分配。线索评分将导致传递更少，但更合格的销售线索。当销售人员将时间集中在更合格的销售机会上时，销售效率和胜率就会上升。

 

6.使用服务级别协议(SLA)支持线索管理流程。SiriusDecisions报告称，只有43%的调查对象拥有线索管理SLA，只有11%的人表示共同管理过SLA。有效的线索管理过程需要治理。至少，线索管理SLA应该要求市场营销部门加强他们提交给销售的线索质量，销售部门加强对收到线索的及时跟进。SLA还应要求将转发给销售的线索返回给营销部门，以便继续培育。

 

SLA失败的首要原因是缺乏强制执行。第二个原因是试图过快的执行。SLA更佳实践是在有限的试点方法中从少量SLA指标(线索质量，线索跟进，线索回收)开始。重要的是要清楚地说明支持SLA计划的预期好处，从对试点参与者的教育和培训开始，并经常审查进展和报告，可测量的结果将推动更广泛的采用。

 

7.协调技术支持。需要技术调整和数据治理来实现商定的流程自动化并交付信息报告。现在，CRM系统可以同时整合营销的线索记录和销售客户记录。在CRM系统中，实现客户管理和销售线索管理很简单。

 

8.实现闭环报告。分析报告为市场营销和销售的责任以及共同贡献提供了一种信任但需要验证的方法。销售和营销措施应减少对基于活动的指标的重视，并与直接影响收入绩效的措施保持一致。营销仍然需要战术活动、转化率和类似的指标；然而，这些必须根据销售优先级推断，以显示直接的收入贡献价值。那些与收入贡献没有直接联系或关联的营销指标应该被排除在外，并限制在营销部门之内。

 

9.进行频繁的周期审核。定期联合评审有助于消除障碍，解决问题，调整优先级并推动持续的流程改进。在战术层面，销售和市场营销需要细化或调整销售线索的定义；审查SLA合规性并对偏差采取行动；审查收入周期健康状况、转化率和速度，并就改进建议进行协作；衡量相互依赖和共同目标的进展情况；确定和解决其他线索管理的差距或异常。联合评审应该遵循一个节奏，包括市场和销售领导。建议这些检查每周进行一次以便快速分类，每月进行一次以便长期持续改进。对于销售和市场领导来说，在办公室之外，在非正式的环境下安排一些这样的联合评估可以帮助提高业绩，建立关系。

第四步：销售贡献(营销想从销售得到什么)
做一个好伙伴需要知道另一半对这段关系的期望。这就是市场营销对销售的期望。

1.全面理解销售目标。不只是周期结束时的目标数字，还有销售计划如何达到目标的方法或机制。

 

2.持续反馈分布式线索的质量和数量。当线索良好时，营销人员想知道为什么线索是好的，以便更明智的寻找线索、培养线索或进行线索评分。或者当线索不好的时候，营销人员需要知道他们为什么不好以做出调整。

 

3.内容分析。营销花费大量的时间和精力来创建资产和内容。当销售人员选择不使用营销内容时，这种投资就会失效。市场营销想知道什么内容有效，什么内容无效，以及为什么销售人员选择不使用市场营销内容。

 

4.销售赢得和失败回顾。回顾销售赢/亏分析可以让营销人员了解对最终结果有贡献或无关紧要的因素。它还允许市场营销细化或调整理想的客户档案（画像），以更好地定位和获取具有更高客户倾向的潜在客户。成功的销售不只是推销更好的解决方案和达成交易，还涉及吸引正确类型的客户。营销可以引导销售获得合适的客户。

 

5.市场调研反馈、竞争对手分析和客户洞察。

第五步：营销的贡献(销售想从营销得到什么)
在这种关系的另一面，这是销售想从营销中得到的：

1.销售需要合格的线索。线索的质量比数量更重要。

 

2.销售人员想要他们可以自己启动的营销计划。他们还希望控制针对潜在客户的营销活动。这包括允许销售人员指定营销潜在客户的清单(从营销活动中删除那是不是客户的线索)，为客户选择管道的阶段，并将停滞不前的客户返回到营销以继续培育。

 

3.当线索被转移到销售时，销售人员想要看到推动线索形成的历史和行为，转移的线索应该显示在线参与度、消费内容和其他数字足迹。

 

4.销售人员需要客户见解。销售方法和目标计划取决于客户见解。销售人员没有时间或预算来进行市场调查，研究是营销的工作。

 

5.销售人员希望市场营销活动与他们的客户策略保持一致并提供支持。他们需要可以应用于管道中间或底部客户的内容。这可能包括竞争对手比较，客户案例研究，回报模型，ROI计算器或未做出决策的可衡量成本。

 

6.销售希望营销内容能够与潜在客户相关联，更加个性化。精致的撒网式营销内容对销售人员没有什么价值。营销内容还必须超越潜在客户的期待，并能将客户推进到销售管道的下一阶段。为实现这一目标，营销部门必须与销售部门密切合作，以确定哪些类型的内容会在销售周期中推动客户。要做到这一点，较好的办法就是让市场营销人员参与一些案例或参加一些销售演示。好的营销内容有时候比销售代表的话语更简洁和更有说服力。但内容必须要有效且易于访问。麦肯锡全球研究院的一份报告称销售人员将19％的时间用于搜索信息。另一方面，SiriusDecisions报告称，60%到70%的营销内容因为没有被发现而未被使用。CRM系统可以实现内容推荐与销售阶段相结合，触发相关的上下文内容推荐，实现客户一对一旅程。
 
销售和营销虽然分离但共生
尽管共享一个共同的目标(收入)，但试图将营销和销售合并在一起或将它们置于一个单一的领导者之下都是错误的。销售和市场营销在目标、时间范围、绩效衡量和技能方面存在差异。

虽然销售每次赢得交易都会被祝贺（并获得慷慨的奖励补偿），但营销人员往往是无名英雄。对于营销而言，展示其对收入绩效的直接和间接贡献至关重要。而在企业内，实现销售和营销的协作具有重要意义。