为了有效地进行扩张，扩张阶段的公司不应该把精力集中在广泛的潜在客户上，而是集中在与他们当前较好的客户更相似的特定客户子集上。做到这一点的关键是通过客户细分。

 

客户细分及其重要性
从根本上讲，客户细分（也称为市场细分）是将给定市场中的潜在客户划分为离散群组。这一划分是基于具有足够相似性的客户：

1.需求，即一个完整的产品就可以满足他们的需求。

2.购买特征，即对消息传递，营销渠道和销售渠道的响应，可以使用一种进入市场的方法来竞争性地和经济地向他们出售产品。

市场细分主要有三种方法:

1.事前细分：是较简单的方法，它使用基于公开可用特征（例如行业和公司规模）的分类方案在市场中创建不同的客户群。但是，事前细分可能并不总是有效的，因为相同行业和相同规模的公司可能有非常不同的需求。

2.基于需求的细分：基于客户针对所提供的特定产品或服务表达的差异化，经过验证的驱动因素（需求）。通过主要的市场研究发现并验证需求，然后根据那些不同的需求而不是诸如行业或公司规模之类的特征来划分细分。

3.基于价值的细分：是根据顾客的经济价值区分他们，将具有相同价值水平的客户划分到可以明确定位的细分市场中。

本篇将侧重于基于价值的方法，该方法允许扩张阶段的公司（基于其目前对市场的了解）清晰地定义和瞄准他们的更佳潜在客户，并满足他们在扩张阶段的大部分细分需求，而无需消耗传统的描述性细分研究过程的时间和资源。

建立细分假设和变量
尽管大多数公司拥有足够的市场知识来预测或预期哪些客户群是他们更有利可图的，但这些企业的领导者也知道，拓展业务不要靠猜测假设或直觉。因此，在本文所述的客户细分过程中，至关重要的是要开发客户细分假设和变量，并通过完善的科学研究过程来验证它们。

在基于需求和基于价值的细分方案中尤其如此，在这种方案中，如果不先建立明确的假设作为研究的基础，就无法利用客户细分过程。最终，应该围绕客户特征或因素形成假设，以使您可以将当前客户清楚地分为不同的基于需求或基于价值的细分。尽管您的假设不需要复杂的数学或统计陈述，但它们应该足够清晰，逻辑合理，可以检验和使用。

例如，一个典型的假设可能是这样的：
• 收入为100万元的客户通常属于A类
• 收入低于100万元的客户将与收入超过100万元的客户位于不同的细分市场
• 收入超过100万元的客户往往价值更高(或属于更高价值部分)

使用该示例，可以将细分变量定义为可帮助您区分细分的客观指标，因素或特征，无论它们是基于需求还是基于价值的。在上述场景中，这些变量着重于财务信息，但它们也可能与客户的声誉、在线表现或商业模式有关，这取决于与该细分市场相关的内容。
 

出于各种原因，开发变量和假设很重要，但是其主要目的是为客户细分研究过程提供一个框架。一旦建立了明确的假设和需要测试的变量，就可以开始执行复杂的过程，这将帮助你确定你目前较好的客户群。

探索B2B客户细分方案
与大多数商业计划一样，客户细分研究的目标和结果可能取决于你的公司所处的阶段、市场条件和无数其他变量。但是，有些相对标准的方案与大多数基于需求或基于价值的细分计划相吻合或至少是重叠。

例如，以下是可以应用于客户细分研究的几种标准细分方案：
• 地理基础/范围
• 行业/子行业/服务行业/客户服务
• 产品类别/产品用途
• 组织规模（按收入，员工人数等衡量）
• 产品交付模型/产品或包装格式/专有技术/工艺方法
• 特殊用途/需求

 

重要的是要注意，即使将市场划分为上述方案之一，它仍然不是一个有效的市场细分，除非它在客户的价值和需求、公司的价值主张或与每个计划相关的入站市场战略方面造成重大差异。在这种情况下，这仅仅是一个没有战略或运营价值的便利的市场组织。

 

客户细分的好处

在扩张阶段，在不了解目标市场细分的情况下执行营销策略无异于蒙眼向100米的目标开火。能否命中目标主要取决于运气。

 

如果不深入了解公司的现有客户是如何细分的，则企业通常缺乏有效分配和有效利用宝贵的人力和资金资源所需的市场重点。此外，缺乏对当前较好的客户细分的聚焦会导致分散的进入市场和产品开发战略，从而阻碍了公司充分参与目标市场的能力。所有这些因素加在一起，最终可能会阻碍公司的成长。

但是，如果正确地进行更佳的当前客户细分，则可带来许多商业利益。例如，当前更佳的客户细分实践可以通过以下方式切实影响您的经营结果：

改善您的整个产品：

清楚地知道谁想购买您的产品，以及他们需要产品的原因，将有助于你将你的公司区分开来，使之成为满足他们个人需求的更佳解决方案。其结果将是满意度的提高，相对竞争对手有更好的表现。好处也不仅仅局限于您的核心产品，因为任何对您的更佳客户的洞察都会让您的组织提供更好的客户支持、专业服务，以及其他构成他们整个良好体验的产品。

关注您的营销信息：

与产品改进同时进行客户细分项目，可以帮助您开发对更佳细分市场定制的更具针对性的营销信息，从而提高客户对产品更高质量的兴趣。

让您的销售组织寻求更高百分比的机会：

通过将更少的时间花费在利润较低的机会上，而将更多的时间花在较成功的细分市场上，您的销售团队将能够提高其获胜率，扩大覆盖范围并最终增加收入。

获得更高质量的收入：

并非所有的收入都是平等的。销售到错误的细分市场，销售和维护成本会更高，并且在进行首次购买后可能会产生更高的客户流失率或较低的追加销售潜力。远离这些类型的客户并专注于更好的客户将增加您的利润并促进你的客户基础的稳定性。

 

当然，进行更佳的当前客户细分研究还可以带来许多其他附带的好处，但此篇文章将主要关注它如何影响上述四个方面。更重要的是，如果您能够将更多产品销售给更有利可图的客户，那么您将能够更有效地扩展业务，并确保您所做的一切：从生成线索到新产品开发，都围绕着正确的事情。

创造可以让您的公司信服的变化
在组织中创造有意义的变革的第一步是承认变革是必要的。对于一家从初创阶段进入扩张阶段的公司来说，这通常意味着放弃一种“尽我们所能吸引每个客户”的方法，取而代之的是更具针对性的、更佳的当前客户细分战略。

执行客户细分研究过程是帮助成长型公司实现转型的第一步。最终，更佳的当前客户细分可以帮助您的企业更好地定义其理想客户，确定这些客户所属的细分市场并改善整个组织的重点。

 

客户细分的五个步骤

为了帮助您确定更佳的当前客户群，我们把客户细分分为五个明确的步骤，从设置项目到执行客户数据分析，数据收集，客户细分分析和优先级排序并将结果贯彻到您的组织战略中。

尽管认识到能够识别当前的更佳客户群可以帮助您的业务很重要，但是除非您采取行动，或者，如果您进行的是分散注意力而不是有益的细分活动，这是没有意义的。

为提高效率，您需要执行更佳的当前客户细分流程，该流程由一组明确定义的目标和产出驱动，并得到公司所有利益相关方的支持。此篇文章将帮助您完成这些任务。

此篇文章中列出的系统的和科学的数据收集和分析过程可能看起来很复杂，但并非不可能进行管理。就像几乎所有倡议一样，您只需要确保关键参与者和股东始终专注于他们的特定角色和职责，并共同努力实现一组明确定义的目标即可。

 

第一步：设置客户细分项目
与任何项目一样，准备工作必不可少。没有它，您的主动性将缺乏重点和方向，这将会使您偏离轨道。所以让我们确保您的事情都准备好了。

要确定更佳的当前客户群，首先定义项目并适当计划。为此，您首先需要对它有一个清晰的理解:

1.目标：完成项目将要解决或促进的业务目标。理想情况下，这些目标将与您公司的战略目标重叠或一致。

 

2.利益相关者：来自各个部门和团队（例如，产品管理，市场营销，销售，客户支持，专业服务，运营等）的相关员工，其目标将直接受到项目结果的影响，同时，他们也需投入以帮助项目获得成功。

 

3.范围：项目的参数，可以围绕其输入（例如，要分析的客户帐户的百分比或要测试的细分假设的数量）或输出（例如，要标识的较大细分数或要分析的细分百分比）。范围参数的其他示例包括整个项目或其每个阶段花费的资源或时间。

4.可交付成果：项目的输出，在项目开始时需要明确指定其格式和组织。当项目的所有利益相关者都在寻找高质量、严谨的分析时，可交付成果的格式会显著影响产出的可接受性和有效性。项目发起人负责为可交付成果考虑较合适的格式，并预先计划如何持续使用它们。典型的可交付成果可能包括：

（1）重点介绍主要发现，包括但不限于:
• 通过分析确定并验证的客户细分
•对这些细分市场的额外见解
•这些选定细分受众群中的代表性客户列表
•推荐的后续步骤列表

（2）一份包含支持演讲中主要结论的数据和分析的文件

（3）数据文件（一个或多个）包含原始输入和中间文件，以及辅助输出文件（为了保存记录）

制定工作计划
在执行项目之前，有两套计划也是很重要的：大纲和工作计划。大纲应详细说明项目的基本步骤，方法和时间表。该文件是项目的利益相关者应审查和批准的文件。

相比之下，工作计划是一份更为详尽的文件，在大纲的基础上详细阐述，通常将步骤分解为明确指出需要做什么以及相关的投入和产出是什么的具体任务。工作计划还必须包含各种内部接触点，这些接触点发生在参与项目的每个人之间。

工作计划应反映关键任务的投入，以及关键内部审查步骤的产出建议和规格。它还应确保主要分析任务背后的方法与项目的总体方法相一致。然后，应使用详细的工作计划来估算每个任务（小时或天），项目步骤（几天或几周）和整个项目（几周）所需的时间。鉴于时间估算在任务级别上可能不是100％正确的，因此请预计项目的估算长度与完成所需的实际时间之间的一些差异。

在项目进行过程中，不可避免地会有计划外的改变和工作计划的其他变更需要反映出来。利益相关者应始终对项目步骤或项目方法的重大更改进行审查，并在更新的工作计划中完整记录。

得到管理团队的支持
为了产生真正的影响，需要将客户细分活动（尤其是其投入）纳入公司的市场营销策略。这是因为，在许多情况下，选择更佳的细分市场实际上可以启动一项全公司范围的市场战略。但是，只有在您公司的执行团队是项目的真正利益相关者的情况下，您才能实现这种影响。

 确保他们参与的方法是让他们明白：
• 选择和关注细分市场是一项战略要务。

• 进行当前更佳的客户细分活动（与其他类型的细分分析不同）是满足该要求的较佳方法。

• 所使用的方法以及项目计划的投入和产出都是适当的。

为了确保执行团队在这些领域的支持，积极阐明当前更佳客户细分的好处是很重要的。对项目中涉及的方法和过程步骤要非常透明，以便您的利益相关者始终知道过程中的任何更改，这些更改可能会使他们重新考虑对整个项目的承诺。

制定客户清单
通过确定一个用作数据集的客户清单，继续进行项目范围界定和定义。该列表是根据诸如客户关系管理系统（CRM系统）构建的，这个列表需要是全面的，包括除了测试和概念验证(POC)账户之外的所有客户。

请注意，任何公司的客户群都会包含异常值——客户具有非常特殊的特点、交易结构或条件。在决定是否将其保留在分析中之前必须仔细考虑。将异常值保留在分析中可能是一个缺点，这会扭曲平均值并扩大被分析数据的差异，从而降低结果的精准性，并在掩盖潜在趋势的同时强调特殊性。

当您试图将完整的客户名单简化为更有利于统计分析的列表时，请考虑以下几点：
1.移除那些因收入或交易结构/条款/特征而在基础客户群中极端的客户。它们不太可能代表可复制的市场部分。例：排除是第二大帐户每月经常性收入四倍的单个帐户。

2.删除那些可能没有机会建立决定其长期价值的模式的新账户，如续订，增长或帐户维护。例：排除在特定日期之后赢得的帐户。

3.不要分析新帐户，或者由于缺乏适当和一致的数据而考虑单独分析它们。例：排除在特定日期之前赢得的帐户。

4.不要分析那些无足轻重的账户，尤其是在需要大量研究来分析的情况下。例：排除每月经常性收入（MRR）低于 2500的帐户。

定义客户质量或价值
分析的目的是确定定义良好客户的共同特征。为了做到这一点，您需要通过制定一个质量分数来清楚客观地定义什么是好的方法，您可以用它来客观地为您的客户群排序。

从纯粹的意义上讲，客户价值是客户在整个生命周期内所产生的累计利润的总净现值。自然地，您将不会获得有关往来账户的未来行为的数据，因此您将不得不对未来做出某些假设，并根据已拥有的数据用平均值填充缺失的数据。实际上，要计算甚至估算这个值是非常困难的，特别是考虑到年轻、快速成长的公司的客户人口统计。

另一个复杂因素是，几乎不可能精确地确定所有与客户在其整个生命周期内相关的成本，尤其是对于软件即服务（SaaS）公司，其服务成本来自托管，带宽，客户支持以及帐户管理费用等的混合。您不应该期望分数完全包含所有这些因素，或者精确地衡量价值/成本/利润。尽管如此，质量分只要能够充分捕获您的组织认为的很差的、一般的和优秀客户之间的差异，并允许您基于这些度量对客户进行排名，它就能够满足您的目的。

 以下示例说明了如何为软件即服务（SaaS）或基于许可证的软件供应商建立质量分：

1.从客户的年度合同价值开始，同时考虑当前和以前的客户。

2.减去与该帐户直接相关的成本估算。对于一家科技公司，总支出相对会小，但应包括一些不可忽视的成本，例如：

• 维护成本：客户服务工资支出等。
• 购置成本：薪金支出和与取得该帐户相关的销售周期内发生的成本

3.根据提示帐户未来行为的客户特征。通过奖励和罚款来调整此分数。奖金和惩罚的一些示例包括：
• 许可证/收入增长的奖金，可以用过去一段时间的增长率来表示，或者作为代表增长幅度的分数。
• 取消的惩罚(总分数的固定减少)
• 对大客户的奖励（代表其作为营销资产的价值）

这种奖金和罚款是补偿与该帐户相关的具体成本和收入所必需的。 例如，如上所述，我们不确定一个活期账户可以维持多久或者以什么速度更新 。但是，我们可以假设，不断增长的帐户是令人满意的，并且更有可能以更高的速度更新。我们可以根据他们未来的预期行为相应地奖励他们的分数。同样，大客户的影响将超出其自身的MRR，因此其得分应反映出这一点。

 一旦您开发出能够充分捕捉这些细微差别的质量分数，下一步就是将其呈现给项目涉众以获得他们的反馈。这是非常重要的，因为质量分数是项目其余部分的基础，并且每个人都需要接受它作为客户“品质”的准确可靠的表示。

在反馈过程中，您可能会发现需要纳入评分公式的其他因素（例如，特定用例中客户的额外使用成本，或在特定渠道获取客户的额外成本)。此外，检查质量得分也可能引起对公式中系统错误的关注，这些错误对于某些利益相关者是显而易见的，而对其他利益相关者而言则不是。这可能意味着任何事情，从消除他们认为不相关的成本，到增加特定奖金或罚款的权重。

永远记住，无论您的方法有多么详尽的定义和强大的逻辑，除非您的所有利益相关者都同意您提议的帐户排名，否则分析的结果将是不可信的。达成该协议可能很困难，并且可能会要求公式的灵活性和建立某些共识，以便您的所有利益相关者都可以同意并致力于该方法。

 

第 2 步：分析客户数据

在客户细分的这一部分中，我们将涵盖您需要制定有效的研究标准和成功地管理数据收集过程的基础内容。

 

当前更佳客户细分过程的下一步是制定一个公式或一套标准，以衡量您的客户群中每个客户的吸引力或价值。这个公式是由客户在其生命周期内产生的实际经济利益或净利润/亏损决定的。它创建了一个客观的度量标准，可以始终如一地客观地比较不同细分市场的客户。

识别细分假设：使公司成为良好客户的特征是什么？
一旦对帐户列表进行客观排名，就开始为可以预测其质量的可观察特征确定假设。

假设应代表通过质量得分衡量的顾客特征与顾客的态度之间的拟议关系。如果您正在分析的公司具有更多特定特征，则它可能会有更高的质量得分。

要生成此类细分假设的初始列表，您需要分析：

1.市场结构： 此类分析会审查主要市场参与者，以识别公司价值链中的买方，卖方，供应商和受益者。检查以查看市场中是否存在不同的市场或用例。参与者根据产品线，用例，包装格式或特殊产品的排列可能会建议您公司的客户群按相同的方式进行类似的划分。

2.公司内部的市场信息：与您面对客户的人员（销售，市场营销和客户支持）进行面谈，以了解以下内容：

• 赢得客户的关键卖点是什么?

• 为什么客户大多会离开？

• 我们的市场营销针对的是谁？为什么？

如果可以将他们的答案描述为公司的可观察特征，则可以将它们用作细分假设。

3.市场专家及其著作: 他们如何细分市场？他们如何定义您的市场和竞争对手？

4.竞争性信息： 审查竞争对手网站的营销信息、促销、销售内容和产品特性。他们以谁为目标？他们是否划分了网站内容、信息和产品线？如果是这样,为什么?

5.结构相似的行业： 查看与你的市场组织特征相似的行业。这样做可以提供线索，揭示出定义其细分的特殊结构特征。

6.标准的前期细分方案： 考虑客户规模，客户行业，客户地理位置等。

您的研究和数据收集的目标是确定什么因素可以为您的公司或产品带来良好的客户。在这个阶段，只要有一定的经济或逻辑上的理由可以使细分成为现实，并且是可以验证的有意义的预测，那么细分的想法就不会太牵强。您需要捕捉可能有助于您细分客户群的每个角度。

在公司内部进行审查时，您将需要与来自市场营销，产品开发和销售的团队成员进行交流。组织中的每个职能部门都应该对为谁设计营销信息，销售策略或产品功能以及为什么这些目标能够吸引客户有一些想法。

在许多初创公司中，这些想法可能因人或职能而异。收集他们的每个观点，并提出许多后续问题，以发现他们可能对客户细分的任何假设。您的想法列表通常包括如下的细分假设:
• 大公司能带来更好的客户

• 医院的客户一般都比较差

• B2B公司是更好的客户

• 跨国公司带来更糟糕的客户

• 拥有大量广告预算的公司会成为更好的客户

• 那些在社交媒体上更活跃的公司会带来更糟糕的客户

• 拥有小型IT团队的公司会成为更好的客户

 

识别所需的数据字段和内部或外部数据源来检验这些假说并对其排序
 一旦您建立了一个完整的细分假设列表，并按照上面所示的格式将它们标准化（“拥有更多某种特征的公司会是更好或更差的客户），下一步就是设计适当的数据驱动流程来对其进行验证。这要求您确定正确的数据点以支持该假设。

您可以对您所识别的每个假设这样做：

1.评估用于测量假设特征的更佳数值测量方法。

2.标识可以为您的客户列表中的公司提供衡量价值的公共数据源。如果没有针对特定度量的公开数据源，您可以考虑以下选择：

• 使用付费来源（如果可用且负担得起），例如对公司和财务信息数据库的订阅等。

• 设计或定义可通过公共来源获得的代理度量，例如在线访问者的数量或《财富》 500强或公司500强列表中的排名。

• 如果没有可用的数据来源（付费或未付费），请考虑一起删除该假设。

3.对于已标识的每个数据源，请考虑订购成本以及客户列表中公司的数据收集成本（与收集数据所需的时间和精力相关），以估算收集数据的成本。您可以通过执行一些公司的数据收集步骤来粗略估算时间成本，并使用在这些数据点上花费的时间作为基准。

4.考虑数据源的质量和准确性。

5.通过权衡使用数据源的总成本以及数据源的质量，准确性和覆盖范围，以决定在测试特定假设时要使用的更实用的数据源和数据收集过程，从而考虑每种假设的选项。如果数据源同时为多个假设提供足够准确的数据，那么它也应该是首选。

下面的示例说明了这种方法：
假设：大公司有更好的客户
指标：公司收入或公司员工
来源：信息系统或天眼查等
收集成本：使用诸如公共数据库与时间相关的间接成本估算：
查找公司员工人数：每个数据点3分钟 x 100个客户=大约5个小时
查找公司的收入：每个数据点4分钟 x 100个客户=大约6.5小时
如果实习生每小时的收入在15到20元之间，那么这两项任务的完成费用在75到130元之间。

而如果使用与时间成本无关的打包付费的数据库作为收入或员工数量的数据来源，假设每条记录6元x 100条记录= 600元。

基于这个比较，肯定是让一名实习生去收集公开的数据。但是，在可以使用打包付费数据源收集多个数据点而不需要额外成本的情况下，这样做可能更值。

对于可量化性较低的数据收集任务，您可以使用刻度系统等，例如，从0到5，其中0表示不需要任何工作，而5表示每个数据点需要大量工作。

一旦您确定了可以用可行的来源验证的假设，您的约束就变成了研究能力。需要对所记录的假设集进行优先排序，以确定能够提供更实用和更有影响力的细分见解的子集。

如上所述，对于一些更详细的假设，没有合适的指标，或者指标太困难，太昂贵，或者不可靠。在这种情况下，至少在第一轮分析中要优先考虑它们，原因是：
1.为验证假设而收集数据的成本可能令人望而却步；
2.即使有了这些数据，从验证细分假设中获得的洞察力的价值也很难付诸实践，因为衡量假设的细分变量非常困难。

 

这一步骤的产出应该是要测试的假设的最终列表，每次测试要收集的数据字段以及该数据的来源。

 

第 3 步：数据收集

客户细分的第三步是构建一个全面的列表，利用您已经确定的客户特征，通过吸引力来明确划分您当前的客户群的方法。这是通过利用公司员工，专家和客户提供的输入和建议以及对竞争对手的研究来完成客户细分的。尽量做到全面是很重要的，因为有效的差异化因素可以超越传统的方案，例如公司行业，公司规模或地理区域。

 

管理数据收集过程
为了收集数据，您需要制定一个计划，详细说明在哪里可以找到每个变量，以及将使用哪些资源和方法来找到它。这样做的前提是您有权访问将进行研究的一组数据收集器，或者有权访问将以所需格式提供所需数据的外部数据提供者。

作为研究经理，这个潜在的复杂研究过程中，您需要与您的数据收集团队密切合作。因此，与他们共享研究计划以获得他们的反馈和支持非常重要。他们的意见将使计划更加准确和切合实际，而他们的支持将使项目更有效率。

更佳实践：
• 确保每个研究任务的投入和产出规范的文档正确且一致。

• 利用不同细分假设的重叠数据收集需求：同一数据字段可用于检验多个假设。

• 文档研究任务，甚至是细微的细节，因为每个任务都会对数据质量产生巨大影响。

• 与团队建立常规的工作节奏，包括审查输出结果，分配新的研究任务以及解决所有障碍。

• 考虑建立一个单独的研究人员小组，以专注于数据质量保证，并要求所有研究成果均由该小组进行审查。

• 使用具有版本控制功能的协作和文档共享工具可以更好地管理通常与此过程关联的大量数据字段。

即使您无权访问任何其他用于数据收集的资源，数据收集工作计划和上面描述的实践仍然是重要的。制定计划时，请确定数据集中的潜在弱点，并在收集数据时特别注意它们。这些弱点可能包括：
• 数据不完整或难以获取（例如，私营公司的收入）

• 过时的数据

• 不容易标准化或具有多个定义的数据（例如，有时将利润表示为毛利润，EBITDA或营业利润）

• 需要定性判断的数据（例如，行业或商业模式）

为了确保数据的质量，请在数据采集过程之前、过程中和过程后进行质量保证。有问题的数据不仅会在您的客户细分分析过程中造成问题，而且还会在生成出站勘探清单时出现问题。

如果根据对初步数据输出的审查，您对数据源的质量有任何疑问，请考虑使用另一个代理或数据源。如果没有合适的选择，请返回客户细分的上一步骤并在优先假设的完整列表中考虑该假设。

 

第 4 步：分析和优先排序

客户细分的这一步骤将帮助您进行必要的数据分析，以评估和优先考虑您的更佳客户群体。

为了帮助您确定更佳的当前客户群，我们把客户细分分为五个明确的步骤，从设置项目到执行客户数据分析，数据收集，客户细分分析和优先级排序并将结果贯彻到您的组织战略中。我们将为您检查，并引导您完成每个步骤。

客户细分过程的下一步是分析和验证您已确定的细分假设。此分析将需要有关您当前客户群的大量数据，因此您将需要制定数据收集计划和研究过程。

一旦收集了必要的数据，您就可以分析和验证每个假设，从而帮助您确定细分观念是对还是错。这样做之后，分析经过验证的假设关系也很重要。这些细分方案的综合是结合了每个经过验证的细分假设的更佳客户的全面细分。这样做的结果是，细分市场不仅被分析证明是具有吸引力的，而且是直观且目标明确的，以发展和执行针对他们的细分重点战略。

执行数据分析以识别相关变量并验证假设
现在是时候分析数据以验证或拒绝每个细分假设，并揭示它们之间的关系的时候了。有几种不同的方法可以做到这一点。

轻量级聚类分析
如果您的客户群很小，或者细分假设的清单很短，那么您可以采取的一种方法是，通过系统地审查与假设因素相关的客户排名，来进行轻量级聚类分析，如下所示：  

• 创建一个表，该表列出您正在分析的所有客户帐户及其质量得分，以及与您选择进行测试的细分假设相对应的每个帐户的数据字段。
• 按质量得分对表格进行排序，然后系统地梳理一遍细分假设列表，以检查细分假设数据字段中的值与质量得分之间是否存在相关性。该关系不必是一对一的，甚至不是线性的，而是像下面这样简单：

年收入超过500万元的所有客户都位于客户群的前10％，而年收入低于50万元的所有客户都位于客户群的后20％。

这一观察结果往往足以让人相信，事实上，特征X可能是客户质量的一个很好的预测器。

一旦使用上述步骤验证细分假设，请根据与该假设相关联的变量对整个表格进行排序。这样做可以进行分析，以查看所讨论的细分变量是否真正有效地将大客户与其他客户区分开。这种分类过程将导致对客户群的明确细分，“好”客户不成比例地代表了一个细分市场。

通过执行上述步骤，您将验证细分假设并临时审查由一个或多个假设形成的不同细分。

当您有更多的资源和时间用于分析时，或者要分析的客户帐户很多时，可以使用下面列出的第二种方法。

基于树的聚类分析
首先根据帐户质量得分将数据划分为四分位数，以使您较好的四分之一客户标记为“A”级客户，将较差的四分之一标记为“ D”。如果您正在与大量的客户（即数百个）打交道，您可以把它们分成十分位数。

现在，使用收集的每个代理变量的平均值查看每个四分位数（或十分位数）的特征。在哪些变量中，A的哪些变量看起来与D的明显不同？有没有可以立即应用到您身上的模式？

采取数据中较明显的模式，下一步是在数据中创建一个分支来说明这一点。结果将是一份有吸引力的细分市场列表，以供进一步分析，这提供了以下优势：
• 它将作为缩小回归分析到只有几个相关变量的基础。
• 树形结构是一种视觉上很吸引人且符合逻辑的观察数据的方式，它将帮助您在项目的演示阶段将您的结论传达给利益相关者。
• 这将帮助您确定回归分析无法正确捕获的临界点。

在此分析阶段，还需要牢记一些其他要点：
• 您用作第一个决策点的字段（在上面的示例中，“公司向企业销售？”）非常重要，可以显著地塑造您其余的决策树。尝试使用不同的细分方案进行试验，以查看是否可以在每个决策点生成更大的细分。

• 通常，当节点之间的差异不再相关或每个节点内的公司数量过低时，停止添加其他分支。例如，如果您已将100家公司的列表划分到50个不同行业中，则每个行业的两个样本量并不能令人信服。您应该结合行业来创建更大的区域，或者考虑基于其他变量进行细分。

通过回归分析加强假设验证
使用上述任何一种方法找到细分变量后，您都可以使用回归分析对这些假设进行数值验证，从而进一步推进这一过程。

从大量变量开始，这也许与数据集的初始四分之一相关。 对那些以帐户质量得分作为因变量的变量进行多元回归。回归的结果将使您能够识别出无关紧要的变量（无论如何与质量得分均不相关的变量），以及彼此之间相关性太紧密而无法同时包含在分析中的变量。消除这些变量，然后重新运行分析，直到获得一组重要但彼此基本独立的变量，这些是针对该项目的最终细分变量。

对您在先前数据中标识的不同细分运行单独的回归分析也可能是有利的。例如，前面的树形说明B2B公司可以很好地根据员工进行细分。但是，B2C公司可能会根据另一个变量进行更好的细分。因此，对B2B和B2C公司分别进行回归分析可能会产生比将它们全部包含在一个单一模型中更好的结果。

评估复合细分
因为基于价值的细分是一个预测过程，任何细分方案都可以作为客户质量的预测模型进行评估。为了得出更合适的细分方案，我们可以使用一种叫“提升图”的计划来比较不同的复合细分。

提升图通过比较在该模型上得分高的客户也是好客户的可能性来显示评分模型的预测能力。提升率是指根据历史数据，由该模型获得高分的客户实际上是一个好的客户的可能性提高了。如果这个模型完全没有预测能力，则可能性本质上是随机选择的对象，其提升率为零。

例如，使用此细分方案，建立的质量评分，可以有效地预测一个潜在客户是否会落在我们客户群的前25%之内。衡量此预测能力的方法是将预测模型应用于现有客户群，以此为基础，并查看实际前25％的客户中有多少百分比属于该模型中前25％的客户。

由于实际质量得分会包含仅在潜在客户成为客户之后才可用的信息，因此我们不太可能完美地预测这一点，但我们越能接近准确的预测前25%的顾客就越好。
 

进一步扩展此分析，我们计算了根据所讨论的预测模型排名的任何实际的前X％的客户群所捕获的实际前25%的客户中有Y %的客户。 计算每个X从0%到100%的Y值，然后将Y与X的对比绘制成折现图，这就是模型的“提升图”。

要了解这些图表如何帮助在视觉上比较它们所基于的预测模型和细分方案，请首先查看较坏的情况和较好的情况。

首先，我们有一个基线模型，它是一条斜率等于1的直线。这是一个完全没有预测的模型，我们需要重新审视整个客户群，以找出排名前25%的客户。另一方面，完美的预测模型假设进行了完美的预测，根据该模型，客户群中排名前25％的客户与实际排名前25％的客户相吻合。

模型1和模型2是不完美的模型，其提升力略有不同。模型一具有更好的提升力，因为它高于基准模型，并且更接近完美的预测模型。根据模型一，排名前50%的客户掌握了实际排名前25%的客户。相比之下，模型二中排名前90%的客户也获得了同样的排名前25%的客户。模型一显然比模型二具有更好的预测能力。

最终，回归分析和提升图分析的结果可能过于技术化和详细化，无法包含在向利益相关者进行的演示中。但是，执行这一分析，以验证决策树的结果是否得到可量化度量的严格支持，在细分方案之间进行选择以及将其保留为附录，以供任何对您的方法有更多了解的人员使用，这仍然很重要。

综合验证过的细分假设，以形成不同的、同质化的高价值客户群体
确定并验证了您的主要细分变量，甚至使用回归和提升图分析进行压力测试，您现在需要对这些细分方案进行有意义的综合，并确定更有吸引力的目标。

您所得到的细分很可能是主要细分变量的组合，而结果段将被定义为细分变量的特定值的组合。但是，您标识的某些细分受众群也可以合并在一起，并且，并非所有定义的细分受众群都可以满足下列理想的细分市场特征：
• 细分的定义是有意义且直观的。它们很有意义，不需要很多复杂的推理来定义。
• 细分是明确定义的，使用可观察变量进行划分，这样就不需要花很多精力对客户进行细分。
• 这些细分市场是可以使用现代通信和营销工具来解决的（这通常遵循前面的需求）
• 这些细分市场足够大（就潜在客户数量或经济利益而言），可以被视为战略的组成部分。
• 这些细分市场是可持续的，并且将继续成为市场的重要组成部分，其增长速度至少与整个市场一样快。
列出上述特征的原因是，它们最终定义了可操作的细分市场，这与您可能通过前面的分析开发的分析定义和验证的片段相反

根据经过验证的细分假设在选择或定义细分时要权衡的主要因素是彻底性与实用性。例如，在分析阶段，您可能已经确定了六个可以预测客户成功的重要特征，所有这些特征都可能以一种复杂的方式相互作用（例如，B2B公司通常需要超过500名员工才能成功，而B2C公司只要拥有超过100名员工就可以成功）。将这种复杂性完全纳入您的细分计划中可能会导致过于复杂，分散的细分受众群使您无法瞄准目标而且规模不够大，不值得在细分战略上投资。

为了减少这种复杂性，您应该专注于较少数量的细分，这些细分可以更充分地满足上述条件列表。尽管您会忽略不那么重要的变量而失去一些准确性，但您的更佳见识将对组织更加有力和有用。因此，即使您可能已经验证了许多不同的假设，也应该进行综合以使最终的细分方案仅取决于几个细分变量。拥有更多变量将不必要地使您的结果交付以及随后针对确定的细分市场的工作复杂化。

评估细市场的价值，目标和规模，以确定更佳细分市场的优先级
一旦您达到了一个满意的整体细分方案，最后要做的分析就是评估所得的细分，并根据以下方面对更有希望的几个细分进行优先级排序：

•  客户质量：通过客户平均得分来衡量，这是该该细分市场中所有客户的得分分布，以及该细分市场中较低和较高分数的客户。
•  细分规模：对具有部分定义特征的所有潜在客户的总经济价值的粗略估计。真正的细分市场规模分析超出了本文档的范围，并且通常是不必要的。通常情况下，你只需要找到该领域潜在客户数量的一个近似值，或细分市场的普遍率，就可以合理地了解细分市场的规模。
•  细分市场的增长：关于该细分市场规模和吸引力的未来趋势的大概迹象。

通常，鉴于所分析的细分市场数量有限，并且您在对细分方案进行分析和综合时已经确定并加强了区分，因此，较好的细分市场的选择是明显的。但是，由于新的因素被发现或合并到优先排序过程中，因此反馈过程可能会导致轻微的优先级变化。

此外，鉴于您应该首先关注更重要的细分市场，您还应该把您的综合重点放在定义构成您的更佳客户群体中很大一部分的少数细分市场上。段的数量完全取决于项目的范围以及结果展示的方式。但是，您定位的细分市场可能不应超过总客户群的25%至50%，以帮助您有意义地将目光聚焦在更具吸引力的目标上。

通常，这意味着在最终建议中实际上只关注两个或三个较重要的细分市场。

 

第 5 步：呈现和整合反馈

 

我们的客户细分指南以成功向利益相关者展示您的发现并将您的数据转化为行动的提示作为结尾。

当前更佳客户细分过程的最后一步是将第一步中讨论的客户质量度量应用于每个已标识细分的客户集合中。这样做可以确保您知道整体客户质量更好的客户细分市场。然后，您就可以向利益相关者展示您的发现了。

 

建立您的演示文稿
制作一份演示文稿是一项重要的任务，但它之所以重要，有以下几个原因：

• 它有助于将见解与支持它们的分析结果一起提供给利益相关者，并鼓励他们集思广益。

• 这是一份参考文件，可用于在其他团队/部门中传播客户细分见解，尤其是在整个公司中实施客户细分重点战略时。

 一个有效的演示通常包括以下部分：

• 议程：一张幻灯片来框定演讲的内容。

• 内容提要：总结主要发现和建议的幻灯片不得超过两到三张。

• 利益相关者的补充摘要：概述原始项目目标，商定的方法论以及项目中已经实现的主要里程碑，因为该信息将帮助利益相关者快速了解并熟悉演示的下一部分。如果可能的话，限制花在解释复杂的方法论上的时间，因为对于您的涉众而言，这种详细程度是不必要的。

• 关键见解：这应该构成演示文稿的主要内容。首先，按优先顺序查看您选择的客户细分。然后，展示它们在总体上比一般客户群要好多少。最后，表明专注于这些细分市场会减少多少失误，以及不瞄准低价值客户的好处，远远超过了失去的任何有意义的机会。

• 定义：为了进一步说明客户细分的定义，请提供示例，并为该细分起一个易于记住的名称。

• 方法：在您的信息清晰之后，解释您是如何得出结果的。讨论帐户得分，并显示前10名和后10名帐户，为什么会得到这样的分数。此外，涵盖您测试过的假设，并讨论您发现的不相关的假设。简单地说，谈谈数据中的差距或可能的偏差，以及回归分析的结果。

• 后续步骤：列出有助于确保项目影响的关键后续步骤。

 

您首先需要强调紧急的下一步，即让利益相关者为客户细分建议提供反馈，并在反馈得到满意的解决后批准/采纳建议。

下面的步骤应该是您的组织可以采取的行动，以实现这里提供的细分建议。您可能需要解释每个利益相关者如何使用您的分析结论。这可能包括整个产品策略，进入市场的策略，销售，营销甚至客户服务的各个方面。目的是使组织的所有方面与目标细分保持一致，并绝对确保细分中的现有客户得到良好的服务。您还希望确保市场营销和销售团队对潜在客户有良好的覆盖。

收集反馈
在发表您的演示后，利益相关者可能会对您所展示的客户细分有所疑问和反馈。他们中的一些人可能会对公司有某些先入为主的想法，这可能会与您的结论相冲突，所以要预测你的论点中的弱点，并准备诚实而彻底地解决这些问题。对您的方法有太多未解决的担忧会破坏整个项目。

如果这些问题需要调整您的数据集以赢得利益相关者的支持，则可能需要稍微调整您的方法以减少这些问题。跟踪数据文件并严格遵循数据版本化和管理方面的更佳实践，可以让您回到文件中，对反馈和问题做出调整，而无需重新做大量工作。

最终，项目只有在获得利益相关者广泛支持的情况下才会成功，因此项目在获得支持之前可能需要多次迭代。

将信息转化为行动
在完成本系列文章的五个步骤后，您的企业应该有关键的更佳当前客户细分数据，需要开始关注更有生产力和盈利的细分市场。但是，只有立即将其付诸行动时，该数据才有用。

像几乎所有业务中的任何事情一样，您从此过程中收集的信息具有保质期，这在很大程度上是因为公司内部和目标市场细分中的许多因素都可能影响那些构成公司里的更佳客户。因此，尽快实施当前更佳客户细分研究的结果，并随着时间的推移衡量其影响是非常重要的。随着情况的变化，重新考虑您当前更好的客户群，并在必要时重新执行上述过程以适应这些变化。

最后
尽管此篇文章提供了逐步的过程来识别，确定优先级并确定更佳的当前客户群，但是仅仅遵循它并不能保证成功。为了有效，您必须为每个步骤可能遇到的各种挑战和障碍做好准备和计划，并始终确保使流程适应可能更改其输出的任何新信息或反馈。

此外，您不能在您的业务上强制执行此流程。如果受当前更佳客户细分过程影响的关键涉众没有完全接受，那么由此产生的产出将相对无意义。

但是，如果您正确地管理更佳的当前客户细分流程，那么它可能对组织的每个部分包括销售，市场营销，产品开发，客户服务等产生巨大影响。您的业务将具有更强的客户关注度和市场清晰度，从而使其能够以更加可预测和有效的方式进行扩张。

最终，这意味着不再需要接管愿意为您的产品或服务付费的每个客户，这将使您能够专注于呈现更有利可图的机会和有效利用资源的特定客户子集。当然，这对每家企业都是至关重要的，但是在扩张阶段，这往往是难以置信的成功与注定的失败之间的区别。